« Just as citizens of a country have a democratic right to influence the way in which their country is governed through selecting a representative to participate in its governance, so workers in a company should have the democratic right to select representatives to participate in their company’s governance »(Williamson, 2013).

Si vous souhaitez déclencher un débat passionné entre syndicalistes, lancez le sujet de la cogestion. L’idée de voir les représentants des travailleurs siéger au niveau décisionnel le plus élevé d’une entreprise suscite les réactions les plus diamétralement opposées. La Belgique fait partie d’une minorité d’États européens qui ne reconnaissent pas le droit de cogestion. Dans l’UE 15, le Royaume-Uni et l’Italie sont les deux seuls autres pays dans cette situation. Tous les autres sont dotés de systèmes de cogestion qui permettent aux travailleurs d’envoyer des représentants au sein de l’organe décisionnel le plus élevé au niveau de l’entreprise. Mais que peut-on dire de la cogestion ?

1.       La cogestion en Europe

La cogestion consiste à impliquer formellement les travailleurs dans les décisions stratégiques de l’entreprise. Elle prend presque toujours la forme d’un représentant siégeant au sein du conseil d’administration d’une entreprise. Ce représentant des travailleurs définit, avec les autres membres du conseil d’administration, la ligne stratégique de l’entreprise. La cogestion ne se résume donc pas à la consultation des travailleurs. Avec la cogestion, le représentant des travailleurs jouit d’une influence beaucoup plus directe sur les décisions, et ce, à un stade plus précoce. La voix des représentants a le même poids que celle d’un autre membre du conseil. La cogestion ne peut pas davantage être définie comme de l’autogestion, car les représentants du personnel ne peuvent prendre aucune décision seuls. Ils doivent le faire en concertation avec les autres membres du conseil d’administration, qui représentent les actionnaires de l’entreprise.

En Belgique, il n’existe actuellement aucun système de cogestion. Les travailleurs sont impliqués de différentes manières dans la gestion de l’entreprise, mais ils ne peuvent intervenir à l’échelon stratégique. Or, c’est le cas dans la plupart des autres pays européens, bien qu’il existe de très grandes différences entre les divers systèmes

En Belgique, il n’existe actuellement aucun système de cogestion. Les travailleurs sont impliqués de différentes manières dans la gestion de l’entreprise, mais ils ne peuvent intervenir à l’échelon stratégique. Or, c’est le cas dans la plupart des autres pays européens, bien qu’il existe de très grandes différences entre les divers systèmes. L’une de ces différences concerne l’organe au sein duquel siègent les représentants. Un conseil d’administration peut en effet se composer d’un conseil unique qui assure toutes les tâches, ou de deux conseils, à savoir un qui se charge de la direction et un second, un conseil de surveillance, qui contrôle le fonctionnement de la direction.

Le système de loin le plus connu est le Mitbestimmung allemand. Selon ce système et en fonction du secteur et de la taille de l’entreprise, les travailleurs ont le droit d’occuper jusqu’à la moitié des sièges du conseil de surveillance. En 2012, quelque 654 entreprises avaient un conseil de surveillance paritaire (composé pour moitié de représentants des travailleurs et pour moitié de représentants des actionnaires) tandis qu’environ 1 500 entreprises disposaient d’un conseil de surveillance dont un tiers des sièges revenait à la représentation des travailleurs. Bien que l’influence des représentants des travailleurs semble importante, elle est, en réalité, largement tributaire du rôle du conseil de surveillance. Si celui-ci n’est pas réellement impliqué dans le processus décisionnel et n’est pas suffisamment informé, le droit de cogestion restera anecdotique.

En Suède, on ne recourt qu’à un conseil d’administration unique. Il n’y a donc pas de conseil de surveillance. Les représentants de travailleurs sont dès lors beaucoup plus proches du centre de prise de décision. Dans ce pays, le système de la cogestion peut déjà s’appliquer aux entreprises comptant au moins 25 travailleurs, si un syndicat local prend l’initiative à cet effet.

Tant en Allemagne qu’en Suède, des travailleurs siègent au conseil d’administration et les syndicats jouent un rôle de premier plan. En Suède, les syndicats détiennent le monopole de la sélection des candidats. En Allemagne, c’est le conseil d’entreprise élu qui est chargé de cet aspect. Dans les entreprises de plus de 2 000 travailleurs, le syndicat peut également désigner un représentant, qui ne doit pas nécessairement être un travailleur de l’entreprise en question.

Ces deux systèmes reposent sur une approche très différente de celle du système néerlandais. En vertu de ce dernier, les travailleurs (le conseil d’entreprise) ont également la possibilité de désigner un candidat pour le conseil de surveillance. Cependant, aux Pays-Bas, ce candidat ne peut ni être un travailleur de l’entreprise, ni être actif dans un syndicat. En d’autres termes, ce candidat doit être totalement indépendant des travailleurs et syndicats de l’entreprise. C’est pourquoi, aux Pays-Bas, le candidat en question n’est pas considéré comme un représentant du personnel. Bien que désigné par le personnel, il doit exercer sa fonction en toute indépendance.

Ces trois exemples montrent qu’il existe, en Europe, une certaine diversité en matière de systèmes de cogestion. Dans les pays où la cogestion n’existe que dans le secteur public, les représentations reculent sous la pression des nombreuses privatisations. Dans d’autres pays, les droits sont étendus (en France, par exemple) ou il est question de les introduire. Ainsi le Trades Union Congress (TUC) britannique a-t-il récemment pris certaines initiatives en la matière. Pour sa part, le premier Matteo Renzi s’est exprimé en faveur de l’introduction du système en Italie.

2.       Le débat belge

Il n’existe pas, en Belgique, de système de cogestion mais le sujet a, au fil du temps, fait l’objet de discussions à plusieurs reprises. C’est peu après la Seconde Guerre mondiale qu’il est abordé pour la première fois. À l’époque, la CSC, principalement, souhaite réformer le capitalisme dans un esprit de collaboration. La proposition déposée vise à introduire une représentation équivalant à un tiers des membres du conseil d’administration. Par le biais de l’accord de 1948 sur le rôle du conseil d’entreprise, les travailleurs obtiennent quelques droits en matière d’information et de consultation qui relèguent au second plan les revendications sur la cogestion.

Le débat sur la question est relancé dans les années 60, surtout à partir de 1968. Alors que la FGTB plaide pour le contrôle ouvrier, la CSC relance sa proposition de représentation par un tiers de travailleurs, cette fois au sein d’un conseil de surveillance, qui n’existe pas encore. La CGSLB, le CVP (l’actuel CD&V), le PSC (aujourd’hui cdH), le VKW et son pendant francophone, l’ADIC, se prononcent tous en faveur de la cogestion mais, une fois encore, le projet n’est pas transposé en loi. Les chocs pétroliers des années 70 donnent un coup de fouet à la pensée néolibérale, qui prône la réduction des charges, la privatisation et la déréglementation. Dans un tel climat idéologique, les voix favorables à la cogestion ne parviennent plus à se faire entendre.

La cogestion a donc bien été un sujet de discussion en Belgique et a fait l’objet de propositions concrètes dans l’après-guerre. Les choses n’ont cependant pas dépassé le stade des propositions et ceci s’explique par trois grandes raisons. Premièrement, le caractère souhaitable de la cogestion n’a jamais fait l’unanimité au sein du mouvement syndical. Alors que la CSC s’y est déclarée favorable à plusieurs reprises, cela n’a pas été le cas de la FGTB. La FGTB a toujours revendiqué le contrôle du travail. Pour elle, la cogestion comporte un grand danger : celui de voir le mouvement syndical adopter une logique capitaliste. Ensuite, les mouvements syndicaux belges, aussi bien la CSC que la FGTB, se sont toujours concentrés plus sur le niveau sectoriel en tant que niveau de négociation privilégié. Bien que les syndicats se soient organisés au niveau des entreprises, c’est principalement à l’échelon sectoriel que la lutte d’influence a été menée. La troisième raison doit être recherchée dans le timing des propositions en matière de cogestion. Les deux périodes durant lesquelles ces propositions ont été introduites se sont caractérisées par une forte polarisation entre les employeurs et les syndicats.

Il ressort d’une enquête de 2010 menée auprès des militants de la CSC METEA, la BIE et la LBC que la grande majorité (64-69 %) d’entre eux sont d’accord ou tout à fait d’accord avec l’affirmation selon laquelle les travailleurs doivent disposer d’une délégation au sein du conseil d’administration d’une entreprise.

Compte tenu de l’intérêt croissant pour le niveau de l’entreprise, il est possible qu’arrive une période au cours de laquelle les propositions en matière de cogestion pourront à nouveau trouver des partisans. La majorité des militants de la CSC sont d’ores et déjà acquis à cette idée. Il ressort d’une enquête de 2010 menée auprès des militants de la CSC METEA, la BIE et la LBC que la grande majorité (64-69 %) d’entre eux sont d’accord ou tout à fait d’accord avec l’affirmation selon laquelle les travailleurs doivent disposer d’une délégation au sein du conseil d’administration d’une entreprise. Récemment, le VOKA (vlaamse werkgeversorganisatie) s’est lui aussi prononcé en faveur d’une cogestion inspirée du modèle suédois mais n’a entrepris aucune nouvelle action en ce sens.

3.       Pourquoi nous (ne) voulons (pas de) la cogestion

La première question qu’il faut se poser est, bien entendu, de savoir si la cogestion est bien souhaitable. Une première discussion peut porter sur le caractère souhaitable de la cogestion d’un point de vue idéologique fondamental. Dans une société qui se prétend démocratique, les travailleurs doivent jouir de droits d’autodétermination politiques mais également économiques. Étant donné que le travail rémunéré n’est pas une question de libre choix, les droits démocratiques doivent s’étendre au terrain économique. La cogestion pourrait mener à une émancipation réelle des travailleurs et, donc, à une société fondamentalement plus démocratique.

À ce modèle du « shareholder » fait face celui du « stakeholder », selon lequel les entreprises ne peuvent être qu’au seul service de leurs propriétaires. Les entreprises doivent tenir compte des intérêts de toutes les parties prenantes (les propriétaires, les travailleurs, la société). La représentation des travailleurs au sein du conseil d’administration peut y veiller.

On peut naturellement opposer à cet argument celui qu’une entreprise appartient, par essence, à ses propriétaires et que ces propriétaires (les actionnaires) ont le droit de décider ce qu’il doit advenir de leur propriété. En ce sens, la cogestion constitue une violation du droit de disposer librement de ses possessions. À ce modèle du « shareholder » fait face celui du « stakeholder », selon lequel les entreprises ne peuvent être qu’au seul service de leurs propriétaires. Les entreprises doivent tenir compte des intérêts de toutes les parties prenantes (les propriétaires, les travailleurs, la société). La représentation des travailleurs au sein du conseil d’administration peut y veiller.

La cogestion suscite non seulement une discussion idéologique mais aussi un débat pratique : la cogestion fonctionne-t-elle ? Est-elle de nature à améliorer ou à détériorer les performances des entreprises et, surtout, quels sont ses effets sur les travailleurs au sein des entreprises ? Toute une série d’études ont été réalisées afin de déterminer les divers effets de la cogestion sur les entreprises et les travailleurs, et presque toutes se sont basées sur des données issues d’un seul pays, l’Allemagne.

La cogestion peut s’accompagner de certains avantages clairs pour les entreprises. L’introduction d’une autre voix, associée à une autre connaissance (pratique) au sein du conseil d’administration peut se traduire par de meilleures décisions. Le risque de pensée de groupe, où personne ne se contredit, est moins important et la plus grande assise des décisions prises permet d’en améliorer la mise en œuvre. Bien entendu, le processus décisionnel peut demander plus de temps, ce qui a un impact sur certains coûts directs. Mais ces coûts sont insignifiants comparés au bénéfice de disposer, dans une entreprise, de personnes bien informées et impliquées qui exercent une surveillance.

Cet argument de processus décisionnel amélioré se heurte néanmoins à une vision plus conservatrice. Contrairement aux actionnaires, les travailleurs ne peuvent pas répartir leurs risques sur plusieurs entreprises. Leur avenir dépend du succès d’une seule entreprise. Les entreprises dont le conseil d’administration inclut des représentants des travailleurs seront donc moins enclines à prendre des risques. Cela peut se traduire par des opportunités manquées mais, en temps de crise, de telles entreprises ont un avantage.

Les conclusions des études analysant l’effet global de la cogestion en Allemagne sont quelque peu mitigées.

Les conclusions des études analysant l’effet global de la cogestion en Allemagne sont quelque peu mitigées. De nombreuses études indiquent que les entreprises comportant un important degré de cogestion enregistrent des résultats financiers légèrement moins bons. Leurs actions reçoivent, en Bourse, des notes relativement moins favorables que celles des entreprises où la cogestion est moins présente(Gorton & Schmid, 2004)[1].  Une étude plus récente de Fauver et Fuerst (2006) offre une vision quelque peu différente. Il ressort des données de cette étude que l’effet de la cogestion sur la valeur en Bourse d’une entreprise dépend du secteur d’activité de cette entreprise. Dans les secteurs caractérisés par une intense coordination entre des spécialistes aux compétences spécifiques, l’effet de la cogestion est clairement positif. Parmi ces secteurs figurent notamment le commerce, l’industrie et le transport. Dans ces domaines, la cogestion permettrait donc aux entreprises de bénéficier de cotations en Bourse plus élevées.

Toutefois, la cotation (relative) en Bourse n’est pas réellement pertinente lorsqu’il s’agit de mesurer l’effet de la cogestion. En effet, la cogestion a pour but de faire en sorte que les entreprises tiennent compte d’autres intérêts que l’intérêt à court terme des actionnaires. Les intérêts à long terme des travailleurs doivent également être pris en considération. À ce titre, une diminution de la cotation en Bourse peut tout aussi bien démontrer que la cogestion fonctionne ou qu’elle ne fonctionne pas. C’est pourquoi Renaud (2007) s’est intéressé aux bénéfices réalisés et à la valeur ajoutée produite en tant qu’indicateurs du succès d’une entreprise. Il a observé un effet légèrement positif de la cogestion.

La cogestion n’a donc pas un effet destructeur sur les entreprises. Mais quels sont ses avantages pour les travailleurs ? Dans leur étude, Gorton et Schmid (2004) se penchent également sur l’impact de la cogestion en termes de salaire et d’emploi. Il ressort de leurs données que la cogestion n’a aucune répercussion sur les salaires mais bien sur l’emploi au sein des entreprises.

La cogestion n’a donc pas un effet destructeur sur les entreprises. Mais quels sont ses avantages pour les travailleurs ? Dans leur étude, Gorton et Schmid (2004) se penchent également sur l’impact de la cogestion en termes de salaire et d’emploi. Il ressort de leurs données que la cogestion n’a aucune répercussion sur les salaires mais bien sur l’emploi au sein des entreprises.

Nous en concluons que la cogestion améliore légèrement la gestion de l’entreprise. Ses résultats se traduisent principalement par la création de davantage d’emploi et non par la rétribution des actionnaires ou l’augmentation des salaires. La cogestion exerce donc bel et bien un impact social.

Mais alors, pourquoi les entreprises n’intègrent-elles pas volontairement des représentants des travailleurs dans leur conseil d’administration ? La réponse est simple : l’intérêt personnel des actionnaires ne le permet pas. La cogestion permet une meilleure gestion de l’entreprise, mais les gains ne sont plus intégralement redistribués aux actionnaires. Une partie est utilisée au profit des travailleurs, empêchant, en fin de compte, les actionnaires de réaliser des bénéfices.

4.       Obstacles

D’un point de vue social, il y a donc beaucoup de choses à dire sur la cogestion. Malheureusement, il serait vain de compter sur une introduction volontaire du système dans les entreprises. Il faut donc développer un cadre réglementaire à cette fin. Un tel processus implique des choix et l’élimination de certains obstacles. Nous en évoquons certains ci-dessous.

4.1.    Qui doit siéger ?

Un premier problème à résoudre est la question de savoir qui doit siéger au conseil. La plupart des pays ont opté pour des travailleurs, qu’ils soient élus ou non par le biais du syndicat ou du conseil d’entreprise. L’avantage d’avoir des travailleurs au sein du conseil est qu’ils peuvent apporter d’autres connaissances. Leurs expérience et contacts au sein de l’entreprise leur donnent une autre vision des activités qui peut s’avérer enrichissante pour le conseil. Par contre, ces représentants n’ont souvent que peu d’expérience – voire aucune – du fonctionnement d’un conseil d’administration et des efforts importants devront être fournis en termes de développement de l’expertise.

Opter pour des représentants sélectionnés par les syndicats présente l’avantage que ces représentants sont bien encadrés. Cet encadrement doit, d’une part, permettre d’éviter que les représentants ne se laissent instrumentaliser par la direction et, d’autre part, garantir une bonne assistance technique au représentant.

Comme nous l’avons vu, le système néerlandais prévoit un représentant totalement indépendant, qui ne peut ni être employé par l’entreprise ni être un mandataire syndical. Ce représentant doit avoir des compétences techniques pointues et apporter la diversité souhaitée au sein du conseil. Le problème potentiel de l’expertise ne se pose donc pas dans ce cas. En revanche, ce représentant ne pourra pas s’appuyer sur un lien direct avec le lieu de travail.

4.2.    Quelle compétence ?

Le principe de la cogestion veut que le représentant des travailleurs ait exactement la même compétence que les autres membres du conseil. Il peut donc poser des questions, formuler des propositions et participer aux votes dans tous les domaines. En Suède, quelques exceptions sont prévues pour les matières qui concernent la concertation collective au sein de l’entreprise. Quand il est question de ces matières, l’absence de représentant des travailleurs permet d’éviter un conflit d’intérêts. Toutefois, on constate dans la pratique que les représentants du personnel s’occupent principalement d’aspects qui intéressent directement le personnel.

Pour nombre de ces représentants, avoir une influence sur la ligne stratégique de l’entreprise n’est pas une priorité. Pour ce faire, ils doivent avoir le bagage technique adéquat et être en mesure de participer à la réflexion sur ces questions. Dans la plupart des pays, les représentants du personnel siègent au sein du conseil de surveillance, ce qui limite leur rôle dans la politique stratégique.

4.3.    Quels intérêts doivent-ils défendre ?

Lorsque nous nous posons les questions de savoir qui doit siéger et quelles doivent être les compétences des représentants, nous devons aussi nous demander quels intérêts ceux-ci doivent défendre dans le conseil d’administration. Le fait qu’ils participent à la définition de la politique stratégique d’une entreprise suggère naturellement qu’ils doivent, en premier lieu, agir dans l’intérêt de l’entreprise. Mais la signification de l’intérêt de l’entreprise est également sujette à des divergences d’opinion. En Belgique, les membres du conseil d’administration doivent défendre l’intérêt de la société. Selon la jurisprudence belge, cet intérêt coïncide avec celui des actionnaires. Il n’y a que lors de restructurations et de situations de crise que l’intérêt des travailleurs peut influencer la prise de décision.

Le droit des sociétés autrichien, contrairement, précise que les membres du conseil d’administration doivent défendre les intérêts de l’entreprise en tenant compte des intérêts des actionnaires, des travailleurs et de la société. En Allemagne également, le droit mentionne explicitement la défense de toutes les parties prenantes. Les décisions doivent prendre en considération les intérêts des travailleurs et ceux des prêteurs (Gerner-Beuerle, Paech, & Schuster, 2013).

Les règles que définit, en la matière, le droit des sociétés sont loin d’être insignifiantes. Dans de nombreux pays, les représentants des travailleurs peinent à défendre simultanément les intérêts des travailleurs et ceux de l’organisation. La législation belge actuelle compliquerait fortement le rôle d’un représentant des travailleurs au sein d’un conseil d’administration.

4.4.    Confidentialité

La confidentialité que doivent observer les représentants concernant les informations qui leur sont communiquées au conseil d’administration constitue un autre aspect important. Une enquête menée auprès des managers suédois a déjà montré que c’est à ce sujet, surtout, que les dirigeants d’entreprise ont des doutes. Environ 40 % des managers sont préoccupés par le risque de fuite d’informations (Levinson, 2000). Pourtant, les représentants des travailleurs doivent, en principe, respecter les mêmes règles que les autres membres du conseil. Pour l’essentiel, ces règles visent à prévenir la communication d’informations aux concurrents et le délit d’initié. Malgré la crainte de nombreux managers de voir les représentants révéler des informations importantes, il n’y a pratiquement pas d’exemples de situations dans lesquelles une telle fuite d’informations a posé un véritable problème.

Aussi, dans certains pays, comme la France, les représentants des travailleurs doivent renoncer à leurs autres fonctions représentatives (par exemple, au sein du conseil d’entreprise). Ce type de mesure a pour but de prévenir des situations où le représentant des travailleurs au sein du conseil d’administration est mis sous pression afin qu’il divulgue des informations sensibles (Gold, Kluge, & Conchon, 2010). Dans tous les pays, une grande partie des informations sont discutées avec les syndicats et partagées avec le personnel par le biais des lettres d’information. En règle générale, cela ne pose aucun problème. Il n’y a qu’à propos de certaines informations sensibles que des conventions claires doivent être établies concernant la diffusion.

4.5.    Quid des indemnités ?

Les représentants des travailleurs ayant, en principe, les mêmes droits et compétences que les autres membres du conseil, ils bénéficient aussi, dans la plupart des cas, de la même indemnité. En général, ces indemnités restent relativement restreintes, même si, au sein des grandes multinationales, elles peuvent être plus importantes. Bien entendu, l’objectif du système n’est pas de permettre au représentant du personnel de s’enrichir personnellement par le biais de sa fonction représentative. En Allemagne, afin de prévenir d’éventuels problèmes, des accords clairs ont été passés en la matière. Sur une indemnité jusqu’à 3 500 euros par an, 10 % sont reversés au syndicat. Pour un montant compris entre 3 500 et 32 500 euros par an, 90 % sont reversés. Pour toute indemnité supérieure à 32 500 euros, la totalité est reversée au-delà de ce palier. Ces montants sont ensuite remis à la Hans-Böckler-Stiftung, qui investit cet argent dans la formation et le soutien des mandataires. Des dispositions similaires sont prises pour les représentants des travailleurs au sein d’une SE (Societas Europaea).

4.6.    Qu’en est-il de la formation des représentants ?

Élire un travailleur amené à siéger dans un conseil d’administration est une chose. Veiller à ce que ce représentant accomplisse correctement ses tâches en est une autre. Pour cela, le représentant doit avoir une expertise suffisante. Or, cette expertise correspond rarement à celle dont il a besoin pour exercer ses tâches professionnelles journalières. Autrement dit, une formation et un encadrement adéquats doivent être mis en place pour ces représentants. En Suède, ces formations sont organisées par un fonds central (Privattjänstemannakartellen ou PTK), qui offre des formations de courte ou longue durée aux représentants des travailleurs. En Allemagne, cette tâche est dévolue à la Hans-Böckler-Stiftung et est partiellement financée par les indemnités des représentants. Un règlement unique a, en outre, été fixé au niveau européen pour les représentants siégeant dans une SE. De tels systèmes permettent de préparer les représentants à leurs tâches, mais aussi de développer un réseau de représentants, qui donnera à ces derniers la possibilité d’échanger leurs expériences.

5.       Que peut-on dire en faveur de la cogestion ?

La cogestion ne sera ni la panacée ni l’enfer pour les travailleurs et les employeurs. Son impact est relativement limité mais assurément positif d’un point de vue social. La cogestion a le mérite d’impliquer les travailleurs dans la gestion de l’entreprise au plus haut niveau, ce qui a un effet positif sur la qualité des décisions à ce niveau. Les représentants des travailleurs mettent leurs connaissances au service du conseil d’administration et leur présence permet une meilleure communication des décisions au personnel. Les gains d’efficacité ne sont pas entièrement reversés aux actionnaires. Les travailleurs récoltent également les fruits de la cogestion. Contre toute attente, elle ne se traduit pas par des hausses salariales pour les travailleurs mais par des opportunités d’emploi supplémentaires.

Il existe d’ailleurs un système de cogestion dans la plupart des pays européens. La Belgique étant une économie de marché tenant compte des réalités sociales et dotée d’une forme de concertation institutionnalisée, il est étonnant qu’elle ne dispose pas d’un tel système. D’autant plus que différents partis et syndicats ont, par le passé, plaidé en faveur de la cogestion en Belgique.

Peut-être notre pays s’alignera-t-il sur le reste de l’Europe et que nos travailleurs pourront, à terme, également envoyer leurs représentants aux conseils d’administration. À cette fin, il faudra d’abord opérer certains choix, à savoir qui doit exercer cette fonction, quelles doivent être les compétences des intéressés, quels intérêts ils doivent défendre, comment ils doivent être formés et quelle doit être leur position vis-à-vis des informations confidentielles et des indemnités.

Stan De Spiegelaere et Guy Van Gyes

6.       Références

Fauver, L., & Fuerst, M. E. (2006). Does good corporate governance include employee representation? Evidence from German corporate boards. Journal of Financial Economics, 82(3), 673–710. doi:10.1016/j.jfineco.2005.10.005

Gerner-Beuerle, C., Paech, P., & Schuster, E. P. (2013). Study on Directors’ Duties and Liability (p. 427). Brussels: European Commission, DG Market.

Gold, M., Kluge, N., & Conchon, A. (2010). “In the union and on the board”: experiences of board-level employee representatives across Europe. Brussels: ETUI.

Gorton, G., & Schmid, F. A. (2004). Capital, Labor, and the Firm: A Study of German Codetermination. Journal of the European Economic Association, 2(5), 863–905. doi:10.1162/1542476042782260

Levinson, K. (2000). Codetermination in Sweden: Myth and Reality. Economic and Industrial Democracy, 21(4), 457–473. doi:10.1177/0143831X00214003

Renaud, S. (2007). Dynamic Efficiency of Supervisory Board Codetermination in Germany. LABOUR, 21(4-5), 689–712. doi:10.1111/j.1467-9914.2007.00387.x

Williamson, J. (2013). Workers on Board. The case for workers’ voice in corporate governance (p. 30). London: Trades Union Congress.

 

[1] Pour évaluer cela, la plupart des études utilisent le Q de Tobin. Le Q de Tobin se base sur la valeur en Bourse d’une entreprise, divisée par le coût de remplacement du capital présent.